Kék Óceán stratégia a napi üzletvitelhez

Kék Óceán stratégia a napi üzletvitelhez

Biztos vagyok benne, hogy hallottak már a "hozzuk ki a legjobbat mindkét oldalból" kifejezést; megszerezni a két kedvenc, legkeresettebb dolgot egyetlen rendezett csomagban. Végül is ez tekinthető általános oknak is. A vásárlók kedvelik a kettőt az egyért üzleteket, a teljes körű szolgáltatásokat, a hozzáadott értékét annak, hogy megtalálnak mindent egy helyen. Továbbá, amikor a sikeres üzletre gondolunk, nem gondolunk azokra a vállalkozásokra, amelyek a két világ határán egyensúlyoznak, de szilárdan és agresszív módon beágyazódtak az egyik oldalba.

Ezután a sikeresség azt jelenti, hogy itt úgy előzzük meg a versenyt, hogy bármilyen kínált terméket vagy szolgáltatást pontosan ugyanazoknak a vásárlóknak szállítunk, és végső soron ugyanazért a piaci részesedésért küzdünk. Ez arról szól, hogy egy és csak egy terméket szállítunk, de jobb minőségben vagy olcsóbban, mint a versenytárs.

1. Hiányzó üzleti lehetőségek
2. Vörös óceán kontra Kék óceán
3. Fő stratégiai pontok
4. A partigyorsító
5. A [yellow tail] története
6. Következtetés

Hiányzó üzleti lehetőségek

De mi van, ha egyszerűen gondolkodva csak a piaci résre összpontosítunk, és az azonnali verseny olyan helyzetbe hozhatja Önt, amelyben mindig azért harcol, hogy termékeit vagy szolgáltatásait a legalacsonyabb áron kínálja, vagy eurónként a lehető legtöbb tartalommal (pl. funkció, stílus, mennyiség)? Lehet, hogy Ön már úgy érzi, folyamatosan csökkenteni kell az árréseket vagy rendszeresen új funkciókat és ajánlatokat kell felkínálnia; csak hogy azt lássa, hogy versenytársai ugyanígy döntenek, és Önnek ezért újra kell kezdenie?

Ez a csaknem folyamatos, vérre menő versengés nagyon egészségtelen dinamikát teremthet, ami jelentősen csökkentheti a tőkét, amelyre a nyomdai vállalkozása innovációjához van szüksége és megakadályozza, hogy mélyebben megértse egyrészt saját valós értékét mint vállalkozást, valamint ügyfelei valós értékét. Ezenkívül, és talán ez a legrosszabb, azzal jár, hogy összességében jelentős mértékben veszít el ügyfeleket.

Ez a kockázatos helyzet, amely ugyanazon piac(ok) alacsony árainak és kis mértékű különbözőségének az eredménye, ez az az alapvető elgondolás, amely a Kék Óceán stratégiában került kidolgozásra, egy könyvben (és üzleti filozófiában), amelyet W. Chan Kim és Renee Mauborgne írt. Magyarázatuk szerint a Kék Óceán stratégia "a különbözőség és az alacsony ár egyidejű hajszolásáról szól, aminek célja új piaci tér nyitása és új igény létrehozása". Röviden összefoglalva: a sikerességhez nincs szükség feltétlenül forradalmi termékre vagy szolgáltatásra.

Ahelyett, hogy megpróbálunk árakat csökkenteni vagy okosabbnak lenni, inkáb újra kell gondolni az ajánlatunkat egy újfajta értékkínálatban, "versenymentes piaci tereket hozva létre és szerezve meg", ahol "a verseny nem releváns", ahogy azt W. Chan Kim és Renee Mauborgne írja.

Vörös Óceán kontra Kék Óceán

Kim és Mauborgne szerint a ‘vörös óceánok’ mindazokat a piaci tereket jelölik, amelyek jelenleg is léteznek – amelyeken talán Ön is tevékenykedik. A szerzők a vörös színnel jelzik, hogy ezekben a környezetkben a vállalkozások 'véreznek' attól, hogy állandó támadásoknak vannak kitéve a verseny miatt. Egy 'kék óceánban' Ön a saját piacán létezik, mert a kék óceánok olyan iparágakból állnak, amelyek csak akkor jönnek létre, ha képesek létrehozni (és kielégíteni) egy új igényt. Itt alaposan gondolja át az 'igény' kifejezést. A kék óceánokat nem feltétlenül egy új termék vagy szolgáltatás definiálja, hanem a különböző igényekre adott válasz.

Egy kék óceáni környezetben a piaci határok és az ipari struktúrák még nem léteznek. Ahogy a vállalkozók létrehozzák ezeket a területeket, tőlük függ, hogy átépítik-e ezeket új, nem létező igények létrehozásával és teljesítésével, és hogy ennek eredményeként felállítják-e egy teljesen új játék szabályait. Egy vörös óceánban az árrések kicsik, és Ön kénytelen folyamatosan versenyezni az árakkal és a különbségekkel ahelyett, hogy az értékben versengene, és ez gyilkos, csekély innovációs lehetőséget biztosító üzleti környezetet eredményez.

Ezzel szemben a kék óceánok jelentős innovációkat lehetővé tevő környezetek, amelyek az új piacokon valóban egyedi értéket képviselő termékeket és szolgáltatásokat kínálnak, amelyek az innováció és a kísérletezések keverékéből fejlődnek ki és kapnak ösztönzést. Itt az árverseny nem igazán létezik, mert ennek az új közönségnek senki más nem kínálja pontosan azt, amit Ön, és ez sokkal magasabb profitot eredményez.

De fontos megemlíteni, hogy itt nem egy teljesen új termék feltalálásáról vagy egy csodálatos elmélet kidolgozásáról van szó, aminek kizárólagos célja a versenytársak legyőzése. Sokkal inkább arról van szó, hogy valami másfélét kínáljunk mindannak felhasználásával és újragondolásával, amivel már rendelkezünk.

Gondoljon az Apple-re, amely a nyers számítástechnikai teljesítményről a tervezésre, a felhasználói élményre és végső soron a szimbolikus állapotra helyezte át a hagsúlyt. A számítógépek nem voltak újak, de az Apple olyasmire figyelt, amire a Microsoft nem tudott - és sok esetben még ma sem tud - versenyezni. Azonban ennek a pontnak a tényleges eléréséhez különböző szempontok szerint kell tekinteni a vállalkozásunkat, ki kell találni, hogy egyedi szakértelmünk hogyan használható fel az új célközönség megnyerésére.

Ha jól csináljuk, akkor a közönség valószínűleg nagyobb lesz és nemcsak azokat az ügyfeleket öleli fel, akik már most is a cél részét képezik, hanem azokat is, akikről esetleg egyáltalán nem gondoltuk, hogy hatékony, korábbról származó megoldásokat fogunk kínálni nekik a megválaszolatlan problémák megoldásához.

Ezeknek a szokatlan időknek a kellős közepén meghívjuk Önt, hogy lépjen velünk vissza és tekintse át, hogy ez a stratégia miként lehet hasznos hosszú távon Önnek és vállalkozásának, ha a dolgok visszatérnek a szokásos kerékvágásba. Kezdjük az alapvető stratégia áttekintésével.

A stratégia fő pontjai

A kék óceán stratégia számos különböző stratégiai lépésből áll, de lényegében ez az, amire meg kell próbálnunk összpontosítani:

• Elemezze, hogy termékeit és szolgáltatásait hogyan lehet felkínálni eltérő és új módokon azzal, hogy egy nagyon specifikus problémára vagy igényre összpontosítanak, amelyre igazából még senki sem figyel. Ez segíteni fogja Önt abban, hogy új üzleti tereket alakítson ki és új kapcsolódó piacokat határozzon meg.
  
  
• Próbáljon meg a verseny helyett arra összpontosítani, hogy valódi és gyakorlati értéket kínáljon új ügyfeleinek, és gondolja át, hogy ez az új értékajánlat hogyan igazítható hozzá más potenciális ügyfelekhez is.
  
  
• Ne válasszon a differenciálás és az alacsony költség között, hanem stratégiailag összpontosítson mindkettőre.
  Könyvükben Kim és Mauborgne sok különféle tatikai megközelítést vázol fel, de az egyik leghasznosabb és leggyakorlatiasabb az, amelyet ők ERRC keretnek neveznek: Eliminate (kiküszöbölés). Felemelés. Csökkentés. Létrehozás.

A költség és a differenciálás egyszerre történő maximalizálásához fontos, hogy figyeljen "a kiküszöbölésre és csökkentésre, valamint a felemelésre és létrehozásra". Mivel sok vállalkozás ösztönösen úgy gondol a kék óceán stratégiára, mint új üzleti lehetőségek létrehozására és felemelésére, ugyanilyen fontos tudni azt is, hogy mely ipari tényezőkre van szükség, milyen mértékben vagy esetleg egyáltalán nincs rájuk szükség. Használjunk képzeletbeli példát ennek az eléggé elméleti ötletnek egy kissé konkrétabbá tételére.

A partigyorsító

Mutassunk be egy példát a fentiek összefüggésbe helyezéséhez, hogy bemutassuk, hogyan hasznosíthatók ezek az ötletek, ha a krízis már elmúlt. Képzeljük el, hogy Ön egy városi környezetben tevékenykedő nyomdai szolgáltató, ahol híres eseményhelyszínek, forgalmas bárok, kucsmák, ifjúsági és jótékonysági szervezetek működnek és különböző fesztiválokat rendeznek.

Már régóta foglalkozik nyomtatással, létrehozott egy weboldalt, ahol munkáját különböző elfogadott kategóriák szerint rendezi (röplapok, plakátok, matricák, címkék, jelzések stb.), és minden hirdetése az általános ipari zsargon (sebesség, színpontosság, kiváló minőségű kidolgozás stb.) szerint készül. A jelen helyzetben vállalkozása a terület minden más nyomdai szolgáltatójával verseng ugyanazokért a nyomdai munkákért, és többnyire ugyanazokat a stratégiákat alkalmazzák.

Egy nap rájön, hogy vállalkozása legjobb munkái azok, amelyeket a terület eseményeire, fesztiváljaira és szervezetei számára készít. Arra is rájön, hogy nemcsak azt élvezi, hogy dolgozhat ezekkel az emberekkel, hanem szereti azt a kihívást is, hogy figyelemfelkeltő nyomatokat készítsen, amivel növelheti a vásárlók számát. Ismeri a terepet, és tudja, hogy mire van szükségük. De Ön is elakad a szokásos munkája miatt, ahol a fő szempont az ár, és ezt az árrései igencsak megszenvedik.

A kék óceán stratégia most azt sugallná, hogy az egyedi értékajánlat megteremtése helyett szigorúan a nyomdai munkára fókuszálva kiszolgáltatja magát a piac kényének-kedvének. Állandóan az idő nyomása alatt áll, megpróbálja a munkát olyan gyorsan és olcsón leszállítani mindenkinek, ahogy az emberileg lehetséges, miközben a versenytársak állandóan Ön alá vágnak.
Vállalkozását most egy vörös óceán veszi körül.

Felismerve azt, hogy változtatásra van szüksége, úgy dönt, hogy egy eseményekre, partikra és fesztiválokra összpontosító egylépcsős nyomdaüzem létrehozásával elhagyja a jelenlegi üzleti stratégiát. Egyesíteni szeretné szenvedélyét és szakértelmét egy vállalkozásban, amely teljes reklámcsomagot kínál ügyfeleinek: biztosít minden szükséges nyomdai anyagot, , gyorsan szállít, szaktanácsot ad, felszerel és kivételes szolgáltatást nyújt. ERRC stratégiája valahogy így nézne ki:

1. Mit kell kiküszöbölni?
El kell hagyni a megszokott nyomdai zsargont az ajánlatokból, inkább fesztiválokról, eseményekről és partikról kell beszélni. Minden idejében teljes mértékben fókuszáljon a vállalkozása és az elérni kívánt emberek sajátos igényeire és problémáira.

2. Mit kell csökkenteni?
Úgy dönt, csökkenti a választék bonyolultságát a webhelyén és a nyomdai katalógusában. Korábban ügyfeleinek át kellett nézniük a kategóriák és alkategóriák óriási halmazát, hogy megtalálják azokat az anyagokat, amelyeket kerestek. Az ajánlata most sokkal modulárisabb, jobban szervezett és ugyanazokra a kifejezésekre és kategóriákra épül, amelyeket az ügyfelei is használnak.

3. Mit kell felemelni?
Megkönnyíti az Önnel való kapcsolatteremtést és ajánlata megértését. Elkezdett grafikus termékeket ajánlani, amelyek kifejezetten eseményekre, fesztiválokra és partikra készülnek, ehhez a kínálatát teljesen új kategóriák köré építit, mint például ‘adománygyűjtéshez nélkülözhetetlen’, ‘klubest’ és ‘fesztiválcsomagok’, amelyek tartalmaznak minden, amire ügyfelének szüksége van egy sikeres esemény megszervezéséhez (plakátok, transzparensek, padlógrafikák, sálak, csecsebecsék, meghívók stb.).

Megkönnyítette a navigálást a webhelyén (vagy létrehozott egy teljesen újat az új vállalkozásához), és így lehetővé tette, hogy ügyfelei könnyen kiválaszthassák azokat az anyagokat, amelyeket a rendelésükbe bele kívánnak venni.

Tanulmányozza közönségét, a beszédmódjukat, azt, hogy mit olvasnak, hol próbálnak információt szerezni. Elindít egy helyi kampányt a közösségi médiában, és célzott Google reklámokat használ arra, hogy gyorsan és könnyen megtalálja azokat az embereket, akik érdeklődést mutatnak ajánlata iránt. Nem úgy fogja reklámozni magát, mint nyomdai szolgáltató, hanem mint partigyorsító. Ez jelentős különbség, igaz?

4. Mit kell létrehozni?
Egy alkalmi telefonvonalon dolgozik, és egy új reklámkampányon egy helyi rádió számára. Készített tervsablonokat is, amelyek a webes platformján kiválaszthatók. Azon is gondolkodik, hogy bevesz egy szállítási szolgáltatást is, amilyen pl. a Deliveroo. Beszél külső pariszervező vállalkozásokkal is, amelyek segíthetnek a nagy transzparensek és más reklámanyagok azonnali kihelyezésében.

Ez egy triviális példának tűnhet, de segíthet abban, hogy a stratégiát kissé konkrétabbá tegye. Bár sem az 'események', sem a 'nyomdai anyagok' nem számítanak újnak, az üzleti stratégiája ezek körül történő átrendezése segíthet Önnek abban, hogy teljesen különböző piacokra lépjen be anélkül, hogy versenyeznie kellene az összes többi nyomdai szolgáltatóval. Az ügyfelei számára pedig egy vállalkozás, amely valóban nekik adja mindkét világból a legjobbat: olyan partner, amely nemcsak kiváló nyomdai minőséget biztosít, hanem valóban megérti az igényeket és felmerülő kihívásokat is. Valaki, aki valóban az ő nyelvüket beszéli.

Idővel pedig ez segíthet Önnek ügyfélbázisa kibővítésében úgy, hogy ne csak kocsmák és szervezetek legyenek benne, hanem iskolák, sportcsapatok és rendezvényszervezők is, akik esetleg még nem ismerik az Ön különleges szakértelmét. Annak bemutatására, hogy agy ilyen átszervezési stratégia mennyire hatékony lehet, nézzünk egy valódi példát a könyvből.

A [yellow tail] története

Hogy még jobb koncepcióötletet adjunk Önnek, nézzük meg a [yellow tail] esetét. 2001-ben az Ausztráliában alapított Casella Winery borászati vállalkozás egy új borcímke megjelentetését tervezte. De abban az időben – és lényegében még ma is – a hagyományos borkereskedelem két egymással nagyon versengő piacra tagolódott: az olcsó, tömegtermelt borok és a nagy presztízsű, drága borok piacára. Ez pedig igencsak megnehezítette az új bormárkák számára a kiemelkedést a tömegből.

Marketingválasztékai leginkább a több (zamat, ritkaság, presztízs, ár, szőlőminőség stb.) vagy a kevesebb kínálatára korlátozódtak. Ez a két piac a vörös óceánok remek példája. Az áttörés bármelyik piacon ádáz versengést és a sikerre való rendkívül kis esélyt jelentett volna. Emellett rendkívül drágák az érintett közösségek elérésére alkalmas csatornák is: a prémium folyóiratok, a tévé, a borkóstolók. De a Casella nem akart versenyezni egyikükkel sem egy középszerű bor létrehozásával.

Tudja, ami a bort illeti, míg az olcsó bor gyakran azonnal ízlik, a drága bor megkedveléséhez kell egy kis idő. Ugyanúgy, mint a whiskey esetében, a legtöbb embernek lassan kell végigjárnia az utat a mind egyedibb és drágább üvegek felé. A Casella ezen akart változtatni egy olyan borral, amely valóban érdekes, és amelyet könnyű inni. Egy egyszerű bor az embereknek az élvezetért, még a nem borszakértőknek is, akik rendszerint szódát és üdítőt isznak, és nem bontanak ki egy drága üveget, és nem tudnak semmit a borokról (emelje fel a kezét, aki nem volt még zavarban, amikor itallapról kellett bort választania, vagy ami még rosszabb, az egész asztaltársaság előtt kellett megkóstolnia!). 

Így aztán megszületett a [yellow tail]: egy édes bor kellemes zamattal, amelyet könnyű kiválasztani és eladni egy érdekes és színes csomagolásban. Lényegében a sor bor változata. Működött? Nos, annak ellenére, hogy ismeretlen márka volt egy olyan piacon, ahol dúl a verseny, nemcsak a várt 25 000 darabot adták el, hanem majdnem 225 000-et. És csak négy év és egy hatalmas, 25 millió darabos értékesítés után a [yellow tail] lett a legjobban eladható 750 ml-es vörös bor az Egyesült Államokban, maga mögé utasítva ezzel más, sokkal ismertebb amerikai, francia és olasz bormárkákat. Tehát a válasz: igen, működött.

Következtetés

Az elfogadott stratégiák és a megalapozott piacok elvetésével a Casella Winery egy valódi kék óceánt hozott létre a terméke számára. Ahelyett, hogy elsősorban a verseny megnyerésére koncentrált volna, a Casella inkább azon dolgozott, hogy megvizsgálja egy olyan teljesen új közönség igényeit, véleményeit, fájdalmát és ambícióit, amellyel még senki sem foglalkozott azok közül, akik az olcsó/drága borok piacán versenyeztek. Kidolgozták az általuk készíteni kívánt termék, az elérni kívánt ügyfelek alapvető megértését és azokat a módszereket, amelyekkel elérhették ezt a közönséget.

Mivel a Casella figyelmen kívül hagyta a szabályokat, és teljesen a saját szabályai szerint játszott, képes volt kialakítani az ügyfelek egy olyan csoportját, amelyet a másik két piaci résztvevő egyáltalán nem volt képes elérni. És ez a gondolkodás létfontosságú ahhoz, hogy megtalálja saját területét a kék óceánban. Ez, persze, első pillantásra ijesztő lehet, de ragyogó bizonyítékok sugallják azt, hogy ez működik. És ehhez csak egy kis képzeletre, gondos elemzésre és stratégiai tervezésre van szükség. Hagyjon fel annak figyelésével, hogy a konkurencia mit tesz vagy nem tesz, és hagyjon fel azzal, hogy ugyanazokat az ügyfeleket veszi célba alacsonyabb árakkal és ragyogóbb színekkel, és kezdje kihasználni saját erősségeit és tehetségét egy valóban egyedi vállalkozás létrehozásához.

Nézzen körül a pillanatnyilag senki által ki nem szolgált számos üzleti lehetőség között például azzal, hogy ellenőrzi az adatbázisában elkülönülteket. Ez lehetővé teszi, hogy sokkal hatékonyabban kombinálja az alacsony költséget és a differenciálódást, valamint a saját szabályait.

Beszéljen a Rolanddal

A Rolandnál készen állunk, hogy tanácsokkal és információkkal segítsük Önt. Aggodalmaival vagy kérdéseivel forduljon hozzánk alábbi űrlapjaink segítségével.

A lehető leggyorsabban válaszolunk.