Estratégia Blue Ocean para o seu negócio do dia a dia
Tenho certeza que já ouviu falar em "obter o melhor dos dois mundos"; de receber duas das suas coisas favoritas e mais procuradas de uma vez só. Afinal, é um ditado comum por um motivo. Os consumidores adoram o conceito dois por um, o serviço tudo em um, o valor agregado de encontrar tudo o que precisam num só lugar. E, no entanto, quando a maioria de nós pensa em negócios bem-sucedidos, não pensa em negócios que operam na extremidade de dois mundos, mas que estão firmes e agressivamente fundamentados em um.
Ter sucesso, então, é vencer a concorrência nesse espaço, entregando qualquer produto ou serviço que estejam a oferecer exatamente aos mesmos clientes e, finalmente, competindo pela mesma participação de mercado. Trata-se de entregar uma coisa e apenas uma coisa, apenas melhor ou mais barata que a concorrência.
1. Oportunidades de negócios perdidas
2. Oceano Vermelho vs Oceano Azul
3. Principais pontos da estratégia
4. O impulsionador do partido
5. A história de Yellow Tell
6. Conclusão
Oportunidades de negócios perdidas
O facto de se se focar decididamente no seu nicho de mercado e na sua concorrência mais próxima pode colocá-lo numa situação em que você estará sempre a lutar para oferecer os seus produtos ou serviços pelo preço mais barato ou com o mesmo conteúdo (por exemplo, recursos, estilo, quantidade). Talvez já sinta que necessita de constantemente reduzir margens ou adicionar regularmente novos recursos e ofertas; apenas para descobrir que seus concorrentes decidem fazer o mesmo e você precisa começar de novo.
Este tipo de concorrência quase constante e desgastante pode criar uma dinâmica muito prejudicial, o que reduziria significativamente o capital necessário para inovar o seu negócio de impressão e impedirá o desenvolvimento de uma compreensão mais profunda do seu valor real como negócio e dos seus clientes. Além disso, e talvez o pior de tudo, isso pode fazer com que você perca grandes quantidades de clientes.
Esta situação de risco resultante da procura de baixo custo ou diferenciação no (s) mesmo (s) mercado (s) é a ideia central desenvolvida no Blue Ocean Strategy, , um livro (e filosofia de negócios) escrito por W.
Chan Kim e Renee Mauborgne. Como explicam, a estratégia do Oceano Azul é “a busca simultânea de diferenciação e baixo custo para abrir um novo espaço de mercado e criar uma nova procura”.
Essencialmente, tudo se resume a isso: para ter sucesso, você realmente não precisa de um produto ou serviço revolucionário.
Em vez de tentar superar o preço ou superar a concorrência, você precisa reformular a sua oferta numa nova proposta de valor, "criando e capturando espaços de mercado por explorar" onde "a concorrência é irrelevante", como W. Chan Kim e Renee Mauborgne afirmaram.
Blue Ocean vs Blue Ocean
De acordo com Kim e Mauborgne, 'oceanos vermelhos' são todos os espaços de mercado que existem atualmente - os quais você provavelmente está a trabalhar. Eles usam vermelho para indicar como as empresas nesses ambientes sangram 'devido a ser constantemente atacado pela concorrência. Num "oceano azul", você está num mercado próprio, porque os oceanos azuis são compostos de indústrias que só surgirão quando conseguirem criar (e atender) uma nova procura. Considere aqui cuidadosamente o termo "procura". Os oceanos azuis não são necessariamente definidos por um novo produto ou serviço, mas por responder a uma necessidade diferente.
Num ambiente oceânico azul, as fronteiras do mercado e as estruturas da indústria ainda não estão definidas. Como os empreendedores estão a criar esses espaços, cabe-lhes a eles reconstruí-los, criando e respondendo a novas e inexistentes procuras e, como resultado, definem as regras para um jogo completamente novo.
Num oceano vermelho, as suas margens são baixas e você é forçado a participar com uma concorrência contínua por preços ou diferenciação, e não por valor, resultando num ambiente comercial agressivo e com poucas inovações.
Por outro lado, os oceanos azuis são ambientes de alta inovação, oferecendo produtos e serviços de valor verdadeiramente único para novos espaços de mercado, desenvolvidos por meio de uma combinação de inovação e experimentação. A concorrência de preços realmente não existe aqui, porque mais ninguém está a oferecer exatamente o que você está a oferecer a esses novos públicos, resultando em lucros muito maiores.
Mas é importante recordar que não se trata de inventar um produto completamente novo ou de desenvolver uma ideia maravilhosa com o único objetivo de vencer a concorrência. Em vez disso, trata-se de oferecer algo diferente usando e repensando o que já existe.
Pense na maneira como a Apple mudou o foco do poder de computação para o design inteligente, a experiência do utilizador e, finalmente, o status simbólico. Os computadores não eram novos, mas a Apple concentrava-se em algo que a Microsoft não podia - e de muitas maneiras ainda não compete -. Para chegar efetivamente a esse ponto, no entanto, você precisa de olhar os seus negócios com olhos diferentes, descobrir como o seu conhecimento específico pode ser canalizado para atrair novos públicos-alvo.
Se você fizer isso da maneira certa, o seu público-alvo provavelmente expandirá ou mudará para incluir não apenas os clientes que você hoje já está a chegar, mas clientes em que você talvez nunca tenha realmente pensado, propondo soluções eficazes, antes inexistentes, para soluções novas e para problemas ainda sem resposta.
Portanto, nestes tempos de dificuldade, convidamo-lo a dar um passo atrás e considerar como essa estratégia o poderá beneficiar a si e à sua empresa a longo prazo, quando as coisas voltarem ao normal. Vamos começar dando especial enfoque à estratégia principal.
Pontos principais da estratégia
A estratégia do oceano azul é composta por várias etapas estratégicas diferentes, mas, em essência, é nisso que você se deve tentar concentrar:
- Analise como os seus produtos e serviços podem ser oferecidos de novas maneiras e de forma diferente, direcionando-os para um problema ou procura muito específica em que ninguém está realmente focado. Isso o ajudará a criar novos espaços de negócios e definir novos mercados relevantes.
- Deixe de se concentrar na concorrência e ofereça valor real e prático a novos consumidores e considere como essa nova proposta de valor pode ser dimensionada para outros potenciais clientes.
- Não escolha entre diferenciação ou baixo custo, mas concentre-se estrategicamente em ambos.
- No seu livro, Kim e Mauborgne descrevem muitas abordagens táticas diferentes, mas talvez uma das mais úteis e práticas seja o que chamam de estrutura do ERRC: Eliminar. Aumentar. Reduzir. Criar.
No seu livro, Kim e Mauborgne descrevem muitas abordagens táticas diferentes, mas talvez uma das mais úteis e práticas seja o que chamam de estrutura doERRC: Eliminar. Aumentar. Reduzir. Criar.
Eliminar |
Potenciar |
| Elimine elementos que são os principais impulsionadores da concorrência no seu mercado atual para ajudá-lo a sair do ambiente do oceano vermelho | Eleve os elementos típicos do seu mercado a um padrão mais alto para diferenciar a sua oferta e torná-la mais valiosa para os clientes |
Reduzir |
Criar |
| Reduza elementos típicos do seu mercado que não acrescentam valor ou diferenciação suficiente para reduzir custos | Crie elementos que o seu mercado atual não oferece para atrair um público mais amplo e alcançar novos clientes com necessidades diferentes |
Para maximizar o custo e a diferenciação simultaneamente, é importante focar em "eliminar e reduzir, além de aumentar e criar". Embora muitas empresas possam pensar instintivamente na estratégia do oceano azul como criar e aumentar novas oportunidades de negócios, é igualmente importante saber quais fatores do setor que não são necessários, parcialmente ou na sua totalidade. Vamos usar um exemplo imaginário para tornar esta ideia teórica um pouco mais concreta.
O impulsionador do partido
Vamos usar um exemplo para contextualizar o exposto acima, para mostrar como estas ideias podem ser utilizadas quando a crise terminar. Vamos imaginar que você é um fornecedor de serviços de impressão numa área urbana que abriga uma ampla variedade de locais de eventos de renome, bares, pubs, organizações de jovens e de caridade e vários festivais.
Você é um impressor há muitos anos, criou um site categorizando o seu trabalho nas várias seções aceitas (folhetos, pósteres, autocolantes, etiquetas, letreiros, etc.) e os seus anúncios usam chavões comuns do setor (velocidade, precisão de cores, acabamentos de qualidade, ...). Tal como está, a sua empresa está a competir com todos os outros fornecedores de serviços de impressão da região pelos mesmos trabalhos de impressão, usando principalmente as mesmas estratégias.
Um dia, você percebe que o melhor trabalho da sua empresa é o trabalho que realiza para eventos, festivais na sua região. E que você não apenas gosta de trabalhar com essas pessoas, mas realmente gosta do desafio de oferecer impressões atraentes que atraem a atenção de todos. Você conhece o setor e sabe o que eles precisam. Mas você também está preso ao seu trabalho habitual, onde a principal preocupação é o preço e a suas margens estão sofrendo bastante.
Agora, a estratégia do oceano azul sugere que, concentrando-se estritamente no trabalho de impressão, e não na entrega de uma proposta de valor única, você coloca-se à mercê desse mercado. Você está sob pressão constante, tentando entregar o seu trabalho o mais rápido e barato possível para qualquer pessoa, além de ser constantemente prejudicado pela concorrência.
Claramente, a sua empresa está a navegar num oceano vermelho. Percebendo que precisa de uma mudança, você decide contornar a sua estratégia de negócios atual, criando uma divisão gráfica única para eventos, festas e festivais. Você deseja agregar a sua paixão e experiência a um negócio que lhes oferece o pacote completo de publicidade: todos os materiais de impressão de que precisam, entrega rápida, consultoria especializada, instalação e serviço excecional. A sua estratégia do ERRC pode ser algo assim:
1. O que eliminar?
Você elimina o chavão padrão da sua oferta e começa a focar-se em festivais, eventos e festas. Você usa o seu tempo para se concentrar totalmente nas necessidades e problemas específicos das empresas e das pessoas que você está a tentar alcançar.
2. O que reduzir?
Você decide reduzir a complexidade geral de escolha no seu site e imprimir o catálogo. Antes, os seus clientes precisavam procurar quantidades enormes de categorias e subcategorias apenas para encontrar os materiais que procuravam. Agora, a sua oferta é mais modular, mais organizada e com base nos termos e categorias que os seus clientes realmente utilizam.
3. O que aumentar?
Facilitar o contato com você e a compreensão do que está a oferecer. Você começou a propor saídas gráficas específicas para eventos, festivais e festas, construindo a sua oferta em torno de categorias completamente novas, como "itens essenciais para arrecadação de fundos", "clube noturno" e "pacotes de festivais" que incluem tudo o que os clientes precisam para organizar um evento de sucesso (pósteres, banners, gráficos de chão, lenços, bijuterias, convites, etc.).
Você facilita a navegação no seu site (ou até criou um completamente novo para esse negócio em particular), permitindo que os clientes selecionem facilmente os materiais que desejam incluir no pedido.
Você estuda o seu público, a maneira como eles falam, o que leem, onde vão para encontrar informações. Você cria uma campanha local nas redes sociais e utiliza anúncios direcionados do Google para garantir que seja rápida e facilmente encontrado por pessoas que demonstram interesse na sua oferta. Você não se venderá como fornecedor de impressão, mas como impulsionador de festas. Isto é significativamente diferente, não é?
4. O que criar?
Você trabalha numa linha telefónica ad-hoc e numa nova campanha publicitária para a sua rádio local. Você também cria modelos de design para escolher na sua plataforma da web. E você está a pensar em incluir um serviço de entrega como o Deliveroo. Você inicia contactos com empresas de terceiros que podem ajudar na instalação imediata de grandes banners e outros materiais publicitários.
Isto pode parecer um exemplo trivial, mas deve ajudar a tornar a estratégia um pouco mais concreta. Embora nem os "eventos" nem os "materiais impressos" sejam novos, combinando-os dessa maneira e realinhando a sua estratégia de negócios em torno deles, poderia ajudá-lo a explorar mercados completamente diferentes sem ter que competir com todos os outros fornecedores de serviços de impressão. E para os seus clientes, uma empresa como esta realmente oferece o melhor dos dois mundos: um parceiro que não apenas entrega excelentes trabalhos de impressão, mas também entende verdadeiramente as necessidades e os desafios que enfrenta. Alguém que realmente fala a sua língua.
E, com o tempo, isto pode ajudá-lo a expandir a sua base de clientes para incluir não apenas os clubes e as organizações, mas escolas, equipas desportivas e agências de eventos que talvez nunca soubessem sobre sua experiência específica. Para mostrar o quão eficazes estas estratégias de realinhamento podem ser, vejamos um exemplo do mundo real do livro.
La historia de...
Para ter uma ideia melhor do conceito, vamos dar uma olhada no caso [yellow tail]. Em 2001, a empresa de vinhos australiana Casella Winery estava a tentar criar um novo rótulo de vinho. Mas na época - e sem dúvida ainda hoje - o negócio tradicional de vinhos estava dividido em dois mercados altamente competitivos: vinhos baratos produzidos em massa e vinhos prestigiosos e caros. Isso tornou incrivelmente difícil para qualquer nova marca de vinho se destacar.
As suas escolhas de marketing limitavam-se principalmente a oferecer mais (sabor, raridade, prestígio, preço, qualidade da uva etc.) ou menos. Esses dois mercados existentes são exemplos clássicos de oceanos vermelhos. Abrir uma das duas significaria competição acirrada e uma chance muito pequena de sucesso. E também, os canais para atingir esse público são bastante caros: revistas premium, TV, eventos de degustação de vinhos. Mas a Casella não queria competir com nenhum deles criando outro vinho comum.
Veja, o problema do vinho é que, embora o vinho barato geralmente tenha um gosto horrível, o vinho caro tem uma base de clientes reduzida devido ao preço. Como no whiskey, a maioria das pessoas precisa de ir lentamente ganhando experiência até chegar às garrafas mais exclusivas e caras. Casella queria mudar isso com um vinho que fosse realmente divertido e fácil de beber. Um vinho simples para as pessoas apreciarem, mesmo especialistas que não bebem vinho, que normalmente bebem refrigerantes ou outras bebidas, sem ter que abrir uma garrafa de prestígio ou saber alguma coisa sobre vinho (levante a mão se você já se sentiu envergonhado por ter que escolher um vinho à la carte ou, pior, prova-lo em frente a toda a mesa!).
E assim eles fizeram [yellow tail]: um vinho doce com um sabor agradável, fácil de escolher, vendido numa garrafa divertida e colorida. Basicamente, a versão em vinho da cerveja.
Funcionou? Bem, apesar de ser uma marca desconhecida num mercado altamente competitivo, não vendeu apenas as 25.000 unidades esperadas no seu primeiro ano, mas quase 225.000. E em apenas quatro anos umas impressionantes 25 milhões de unidades, [o yellow tail] tornou-se a garrafa de vinho tinto de 750 ml mais vendida nos EUA, superando outras marcas de vinho americanas, francesas e italianas mais conhecidas. Então a resposta é: sim, foi.
Conclusão
Ao ignorar as estratégias aceites e os mercados estabelecidos para os seus produtos, a Casella Winery criou um verdadeiro oceano azul. Em vez de se concentrar principalmente em como vencer a competição, a Casella trabalhou no estudo das necessidades, atitudes, dores e ambições de um público-alvo completamente novo, nunca antes tocado por nenhum dos concorrentes de vinhos baratos / caros. Eles desenvolveram uma compreensão fundamental do produto que desejavam fabricar, dos clientes que desejavam alcançar e das maneiras pelas quais podiam alcançar esse público.
Como a Casella desconsiderou as regras e jogou inteiramente por conta própria, conseguiu atrair uma ampla gama de clientes que nenhum dos outros dois jogadores conseguiu alcançar. E essa mentalidade é crucial para encontrar o seu espaço no oceano azul. Claro, pode parecer assustador no início, mas há muitas evidências para sugerir que funciona. E basta um pouco de imaginação, análise cuidadosa e planeamento estratégico.
Pare de se concentrar no que a sua concorrência está ou não está a fazer, se chega a todos os mesmos clientes com preços mais baixos ou cores mais brilhantes, e opte por aproveitar os seus pontos fortes e talentos para criar um negócio verdadeiramente único.
Veja as muitas possibilidades de negócios que realmente hoje não são atendidas por ninguém, verificando, por exemplo, os outliers no seu banco de dados. Isso permitirá que você combine baixo custo e diferenciação para um efeito muito maior e defina as suas próprias regras.
